有这样一个故事,说两个好朋友同时创业,几年后其中一个人的公司已经小有名气,而另外一家则还是举步维艰。于是后面这家公司的老板就问他的朋友:“我们是同时创业,条件和机会差不多,为什么你发展得那么快,我到现在却还是那么艰难呢?”他的朋友并没有正面回答他,反而问了他三个问题:“你的企业有没有足以令员工激动并愿意与你共进退的发展目标?你有没有将你的思路与价值观与你的员工分享?你有没有经常刻意去创造一种让员工充满激情的工作氛围?”听完朋友的问题,这个老板陷入沉思之中。
其中这应该是所有的企业家都要回答的三个问题,体现了企业文化在企业发展中的重要性。每一个企业在发展过程中,不管规模大小,都有其独特的文化意识,这些意识刚开始可能是来自企业家的某种直觉,它是用来指导和约束员工的各种条例和规范,并有意识或无意识地对企业员工进行灌输,使之融入员工的潜意识中,自觉自愿地遵守所形成的约束激励机制。久而久之,就逐渐形成了企业自己独特的价值观、道德观,从而形成一种企业凝聚力,使之推动企业高速发展,成为企业文化。所以,企业文化是企业在工作过程中形成的一种共同的行为方式和价值观,无论企业规模的大小,凡是企业都有企业文化。如通用电气推崇的三个传统“坚持诚信,注重业绩,渴望变革”,沃尔玛的基本信仰“尊重每位员工,服务每位顾客,每天追求卓越”,诺基亚的价值观“科技以人为本”,英特尔精神“只有偏执狂才能生存”等等,他们不断发展的动力就在于他们具有不可替代的优秀企业文化,他们独到的经营哲学,共同的价值观念和规范的行为准则,使企业与员工休戚相关,荣辱与共。一切目光短浅,不能正确定位并具备战略管理能力的企业,在现代市场经济条件下,就像一艘没有舵手的船一样,不可能如期到达胜利的彼岸,更不可能成长为绿树常青的优秀企业。改革开放二十多年发展起来的私企,平均寿命不到3年,就是一个最好的证明。
海尔集团的张瑞敏认为自己在企业里的主要工作之一是做一个“布道者”。海尔是最早设置“企业文化中心”这一专门机构的企业,“海尔报”不像有些企业的报纸,主要是给外面看的,“海尔报”揭露问题、批评起人来毫不留情。海尔“吃休克鱼”兼并红星电器的案例,成为知名的企业管理案例之一。该案例展示海尔的兼并是以文化为先导的,海尔正是通过这种以无形资产盘活有形资产的方式,将企业文化转化成一种生产力资源。
联想的领导人柳传志有两个著名的比喻,一个是“房屋图”,柳传志认为如果把企业比作一栋房屋,那么地基是企业文化与企业制度,房体是资金流、信息流、物流等,屋顶是各种技术性的职能管理;另一个比喻是发动机,公司提倡每个员工都成为“发动机”,而不是“螺丝钉”。
TCL集团从1997年开始全面推进企业文化建设,提炼出了适合TCL发展的核心价值观、企业经营目标和企业精神,形成了以“合金文化”、“创新文化”和“危机文化”为特色的TCL文化,提出“文化是明日经济”的时代命题,大力推行李东生总裁提出的“变革创新、知行合一”的理念。TCL进行了大规模、高强度的企业文化创新,并将企业文化建设工作纳入干部考核指针之中。
一个好的良性企业文化建设,要树立社会认可职工自愿为之奋斗的企业目标。像贵阳煤气气源厂建立之初,是以为贵州人民争气,实现一次开车成功,结束贵州省会没有煤气的历史为目标,2000年后,该厂又以确保向贵阳供气,展开“二次创业”,实现“减亏、持平、盈利”为目标,紧接着又提出以科学发展观为统领,建立一流煤化工企业,为实现建设生态经济市的大贵阳而奋斗,以此鼓舞着广大员工。该厂的主要举措有:1、建立参与式管理机制,鼓励员工积极参与到企业的管理中来,完善以职代会为主要形式的民主管理,以厂务公开为平台的民主监督机制,有效地实现了企业改革、改制,在实现大多数人意愿,维护多数人利益的前提下,实现了投资主体多元化,为企业发展装上了助推器。2、建立民主式管理机制,公司领导让员工知道企业不是哪一个人的,是集体共有的。3、开通批评渠道,激励员工敢于提意见。4、培养学习型企业,树立和增强文化意识,面对知识更新加快时代,必须树立全员学习、终身学习的意识,企业才能永立潮头。为此厂里开办电教室,为职工学习政治文化、技术、管理提供条件,不断创造企业发展的主动力。
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